La innovación aplicada en la aceleración de empresas PYME en México y Latinoamérica: alineación de procesos clave, capacidades humanas y cultura organizacional como ventaja competitiva.
- Aceleradora de Negocios IPCii
- 18 jul
- 25 Min. de lectura
Paper de investigación
Instituto Para la Capacitación Investigación e Innovación A.C.
Autor Iván Paz Prado.
Resumen / Abstract
En un contexto global de alta competencia y transformación tecnológica, las PYMEs en México y Latinoamérica requieren innovar para acelerar su crecimiento y sostenibilidad. Este estudio mixto analiza el impacto de la innovación aplicada sobre la alineación integrada de procesos críticos de negocio, capacidades y voluntades del equipo humano clave, y la cultura organizacional como fuente de ventaja competitiva. A partir de una muestra de 20 PYMEs que incluyen sectores diversos con predominancia de empresas familiares, se aplicó una encuesta ampliada Likert y entrevistas semiestructuradas. Los resultados evidencian incrementos promedio en rentabilidad operativa del 16.5%, acompañados de mejoras significativas en la alineación sistémica y la cohesión organizacional, vital para la competitividad y adaptabilidad del negocio. Se subraya la relevancia de fortalecer la cultura organizacional y el equipo humano como motor de innovación y aceleración para los empresarios de la región.
Palabras clave: innovación, PYMEs, alineación de procesos, capacidades humanas, cultura organizacional, ventaja competitiva, gobierno corporativo, México, Latinoamérica.
Keywords: innovation, SMEs, process alignment, human capabilities alignment, organizational culture, competitive advantage, corporate governance, Mexico, Latin America.
El problema
Las PYMEs en México y Latinoamérica enfrentan un escenario complejo: bajas tasas de crecimiento económico regional (2.1% esperado para 2025 según Banco Mundial), limitado acceso a financiamiento, brechas tecnológicas y estructuras de gobierno tradicionalmente poco profesionalizadas enfrentando desafíos estructurales como la fragmentación de procesos, la falta de alineación entre capacidades y voluntades de su equipo humano clave, y una cultura organizacional débil o poco cohesionada, que inhiben la capacidad de innovación y aceleración empresarial. Este déficit limita su rentabilidad y competitividad en un entorno volátil y globalizado, especialmente en sectores no tecnológicos que constituyen la mayoría del tejido productivo.
En este contexto, la mayoría de las empresas carecen de una alineación sistémica entre sus procesos clave y, pese a leyes e incentivos, la adopción real de innovación tecnológica y organizacional permanece insuficiente. Esta situación amenaza su competitividad y sostenibilidad.
Introducción: contexto actual
La innovación en México y Latinoamérica ha crecido, con México destacándose como tercer país más innovador de América Latina y con industrias desde tecnología hasta manufactura, comercio, servicios y agroindustria impulsando sus ecosistemas productivos. Según KPMG (2023), el 76% de las empresas mexicanas implementará cambios en productos y servicios para adaptarse, no sólo en tecnología sino también en modelos organizacionales y de negocio, reflejando la pluralidad sectorial. Sin embargo, sólo un 6% de las PYMEs utilizan tecnologías de la información avanzadas (IMCO, 2023), evidenciando un amplio margen para acelerar la transformación.
La transformación digital, la adopción de metodologías ágiles y la gestión responsable son fundamentales para mejorar la competitividad de sectores diversos, incluyendo empresas de manufactura, comercio, turismo y servicios profesionales, que constituyen la mayoría del tejido empresarial regional.
Con la digitalización y las presiones del mercado global, las PYMEs requieren no solo implementar tecnología sino también alinear todos sus procesos críticos (ventas, compras, almacenamiento, producción/operación, administración y gobierno) y sincronizar las capacidades, motivaciones y valores del equipo humano con una cultura organizacional sólida. La cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, creencias y comportamientos compartidos, es un recurso estratégico intangible que facilita tanto la adopción de la innovación como la resiliencia organizacional — elementos claves para acelerar las empresas en México y Latinoamérica (Ballesteros et al., 2023; Tactio, 2024).
Relevancia social
Las PYMEs no solo dominan el tejido empresarial mexicano y latinoamericano, sino que abarcan sectores variados como comercio minorista, manufactura, servicios, turismo, agroindustria y tecnología. Su fortaleza y modernización impactan directamente en la generación de empleo y la cohesión social de comunidades y regiones diversas. Incrementar la innovación y mejorar la alineación de procesos en estas empresas genera mejores condiciones laborales, acceso a servicios de calidad, e impulsa el desarrollo regional.
Mejorar su cultura organizacional y alinear capacidades humanas promueve ambientes laborales motivadores, reduce la rotación de talento y favorece la inclusión social mediante condiciones justas y colaborativas.
Relevancia económica
Las PYMEs contribuyen con más del 90% de las unidades económicas y generan aproximadamente el 50% del PIB en México y muchos países latinoamericanos. Su aceleración productiva y rentabilidad impacta la estabilidad macroeconómica, reducción de pobreza y la diversificación industrial. Es vital impulsar procesos innovadores en múltiples sectores para equilibrar la baja inversión en I+D, que en México representa apenas el 0.3% del PIB (INEGI, 2024), y superar las barreras estructurales que mantienen el bajo nivel de productividad regional.
El fortalecimiento sistémico e integral de las PYMEs contribuye a dinamizar la economía latinoamericana, que aún presenta baja inversión en innovación y productividad desigual. Un equipo humano alineado con procesos eficientes y cultura participativa incrementa la capacidad de adaptación y escalabilidad del negocio, impulsando ingresos y rentabilidad sostenibles.
Relevancia en el sector empresarial
Para los empresarios, la innovación aplicada con enfoque sistémico constituye una herramienta clave para aliviar la presión competitiva, mejorar márgenes, acelerar el crecimiento y asegurar la sostenibilidad del negocio. La alineación de procesos clave permite optimizar recursos, reducir costos y mejorar la experiencia del cliente, factores críticos para mantener la rentabilidad en escenarios complejos. Este estudio ofrece a los propietarios y directores PYMEs un diagnóstico valioso, estrategias comprobadas y un marco de acción que conecta innovación con resultados concretos en su operación diaria.
Para los empresarios, integrar innovación con alineación profunda de procesos y equipo humano, a través de una cultura organizacional robusta, se traduce en ventajas competitivas reales: mejora en la eficiencia operativa, reducción de conflictos internos, mayor compromiso del talento y capacidad para innovar de forma continua. Esto disminuye riesgos y promueve la permanencia y crecimiento del negocio.
La innovación en México y Latinoamérica
México se ha posicionado como una potencia regional en innovación, especialmente en sectores como software, fintech, manufactura avanzada y agroindustria tecnológica, gracias a su proximidad con mercados globales y ecosistemas de inversión creciente (IT Masters, 2025). La transformación digital avanza con una tasa anual de 11.2% en producción tecnológica, aunque su adopción es dispareja según sector y tamaño, con solo el 6% de las PYMEs adoptando plenamente tecnologías de información avanzadas.
Latinoamérica muestra un panorama similar con focos de innovación en Brasil, Argentina, Colombia y Chile, pero con inversión insuficiente en I+D (0.62% del PIB regional). La llamada “paradoja de la innovación” señala brechas entre el alto potencial de retorno y la baja inversión efectiva. Por ello, la innovación en PYMEs, incluyendo aquellas de vocaciones tradicionales de manufactura, comercio y servicios, requiere enfoques específicos para acelerar rendimientos tangibles.
Si bien en Latinoamérica, el ecosistema regional presenta avances en comercio electrónico y transformación digital, la adopción masiva y madura aún no es una realidad para la mayoría de las PYMEs, tiene grandes brechas en inversión I+D (0.62% PIB) y profesionalización, no obstante, el reconocimiento de la cultura organizacional y las capacidades humanas está creciendo como factor estratégico para aumentar el impacto de la innovación.
La innovación aplicada en la aceleración de empresas PYME en México y Latinoamérica
La aceleración de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) en México y Latinoamérica está altamente influenciada por la aplicación práctica de innovaciones que no solo incorporan tecnología, sino que también promueven una alineación integral de los procesos de negocio, las capacidades del equipo humano clave y la cultura organizacional. Este estudio se enfocó en 20 PYMEs representativas de sectores diversos —manufactura, comercio, servicios y tecnología— con una predominancia significativa de empresas familiares que poseen estructuras de gobierno formalizadas.
Innovación como palanca integral para la aceleración empresarial
La innovación en las PYMEs mexicanas y latinoamericanas no se limita hoy a la adopción de tecnologías digitales, sino que se entiende más ampliamente como un proceso sistémico que busca integrar mejoras en los procesos internos críticos —como ventas, compras, almacenamiento, producción, administración y gobernanza— con el desarrollo y alineación de las capacidades humanas y la cultura organizacional que soportan esos procesos. Estudios recientes muestran que las MIPYMES que logran un equilibrio armónico entre estas dimensiones obtienen ventajas competitivas relevantes en mercados saturados y de alta volatilidad (Díaz Gayou et al., 2025; INEGI, 2024; Banco Mundial, 2025).
En efecto, esta integración holística es la que permite que la innovación impacte directamente en la aceleración de la utilidad operativa y la rentabilidad. No obstante, la adopción de innovación en la práctica empresarial enfrenta barreras como el acceso limitado al financiamiento, la carencia de talento capacitado en temas digitales y gerenciales y situaciones específicas en empresas familiares relacionadas con la profesionalización de su gobierno corporativo (Díaz Gayou et al., 2025; CEPAL, 2024). Por ello, la innovación aplicada debe contemplar no solo diseñar y testar nuevas tecnologías o productos sino también transformar la cultura organizacional y construir capacidades humanas que encaminen la empresa hacia modelos colaborativos y adaptativos.
Sectores diversos y naturaleza familiar como contextos clave
El estudio desplegado corroboró a través de análisis de gabinete que, si bien la innovación tecnológica es crucial, la mayoría de las PYMEs aceleradas en México y Latinoamérica están en sectores variados, incluyendo aquellos tradicionalmente menos asociados con tecnologías digitales, como la manufactura básica, el comercio y los servicios. En estos contextos, la innovación aplicada involucró desde la digitalización parcial de procesos como gestión de inventarios y ventas, implementación de metodologías ágiles para mejorar la respuesta operativa, hasta el fortalecimiento del gobierno corporativo y familiar para favorecer la toma de decisiones estratégica.
La predominancia de empresas familiares en la muestra analizada y en la información de gabinete obtenida revela que los esfuerzos innovadores que consideran formalizar y profesionalizar los órganos de gobierno, así como alinear las voluntades y capacidades del equipo humano con la estrategia de innovación, facilitan la aceleración del negocio y su sostenibilidad en ciclos competitivos prolongados. La gestión del talento y la comunicación interna alineada con una cultura que fomente la innovación constituyen factores críticos para contrarrestar la resistencia natural al cambio y para fortalecer el compromiso organizacional (Martínez-Lozada & Espinosa, 2022; Tactio Consulting, 2024).
Innovación aplicada como motor de aceleración sostenible
Las PYMEs que implementaron innovaciones centradas en la optimización de procesos clave, el desarrollo de capacidades humanas y la transformación cultural mostraron mejoras sustanciales en su rentabilidad operativa —en promedio un 16.5%— evidenciando no solo una mejor utilización de recursos y reducción de pérdidas sino también una mayor capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes de mercado (Chesbrough, 2020; Demuner-Flores et al., 2022).
Además, la experiencia práctica en la aceleración de estas PYMEs de distintas regiones demostró que la innovación aplicada con enfoque sistémico genera una resiliencia organizacional reforzada, que permite a las pequeñas y medianas empresas no sólo superar contingencias, como la experimentada durante la pandemia de COVID-19, sino también consolidarse con un posicionamiento competitivo que les permita aprovechar mercados nacionales e internacionales (Caballero-Morales, 2021; CEPAL, 2024).
Por lo tanto, la innovación aplicada en la aceleración de PYMEs mexicanas y latinoamericanas debe concebirse como un proceso integral, interrelacionando cambios tecnológicos, procesos internos, capital humano y cultura organizacional para lograr una ventaja competitiva sostenible. Este enfoque sistémico resulta indispensable, vista la heterogeneidad sectorial y las particularidades institucionales y culturales de la región.
Tipo de estudio y método de investigación
La metodología utilizada para elaborar el presente documento es no experimental transversal descriptiva (Sampieri, 2006), en la que se aplicó el método causal correlacional deductivo, al ir de lo general a lo particular, es decir se partió de la innovación en sus aspectos generales para entrar a cuestiones más específicas como la aplicación de la innovación para impactar la rentabilidad en las PYMES a través de procesos de consultoría con un enfoque sistémico en empresas específicamente PYMES en México y Latinoamérica, a través del análisis de 20 empresas participantes; es importante mencionar que la investigación es de carácter mixto al obtener datos cualitativos a través de entrevistas con empresarios o directivos de las empresas en cuestión y datos cuantitativos obtenidos mediante información documental en fuentes primarias o secundarias. Los resultados de dichas entrevistas y la información obtenida se procesaron estadísticamente y nos arrojan los elementos suficientes para utilizar el método de frecuencias de variables, para identificar las dimensiones y su correlación para ser más competitivos y rentables.
· Diseño mixto (cuantitativo y cualitativo), descriptivo y exploratorio, corte transversal.
· Muestra: 20 PYMEs de México y Latinoamérica, seleccionadas por representatividad sectorial y tamaño, con predominancia familiar.
· Instrumentos: encuesta diagnostica de 60 ítems en escala Likert 1-5 sobre innovación, alineación de procesos, capacidades, cultura y gobierno; y entrevistas semiestructuradas con directivos y/o propietarios de PYMES.
· Análisis estadístico descriptivo, correlacional y análisis temático para comprensión cualitativa.
· Características y contexto de las PYMEs estudiadas
o Sector y región: Industria, servicios, comercio y tecnología; 60% en México, 40% resto de América Latina.
o Tamaño y empleo: Promedio de 38 empleados por empresa.
o Naturaleza familiar: 55% con algún órgano de gobierno familiar formalizado.
o Innovación y digitalización:
§ 64% utilizan IA o automatización en al menos un proceso
§ 82% emplean Internet en actividades comerciales
§ 60% reportan progreso significativo en transformación digital
Resultados
Resultados cualitativos
Sectores no tecnológicos, como comercio y manufactura, mostraron mejoras destacadas en eficiencia y reducción de costos.
Las empresas con mayor nivel de alineación reportan menores conflictos internos, mejor comunicación interdepartamental y toma de decisiones más ágil.
La digitalización de procesos comerciales (ventas digitales, sistemas de compras en línea, automatización de inventarios) correlaciona positivamente con mejoras en satisfacción de cliente y ventas recurrentes.
La gestión por procesos permite agilizar mejoras en procesos, políticas y formatos para ser más ágiles, adaptables y orientados al cliente.
Los foros de interacción permiten orientar la gestión al logro para promover el trabajo en equipo, liderazgo y romper el efecto de trabajo por áreas o departamentos con efecto de “silos” o “islas”.
Gobernanza familiar formalizada favorece la adopción y sostenibilidad de innovación.
El gobierno familiar robustecido se asocia con menor rotación de talento y mayor resiliencia en coyunturas de crisis.
Resultados cuantitativos
· La rentabilidad operativa promedio creció 16.5% posterior a los esfuerzos de innovación y alineación de procesos, con reducciones en tiempos de ciclo, errores y gastos administrativos.
Ventas: 83% adoptaron plataformas digitales o IA para gestión de clientes, incrementando ventas en promedio 13%.
Compras y almacenamiento: 67% optimizaron flujos con herramientas tecnológicas, reduciendo gastos en inventarios hasta en 18%.
Producción/operaciones: El 74% de industriales híbridos implementó Lean o automatización, con baja de errores/productos no conformes y mayor aprovechamiento horario.
Administración: Digitalización de registros y control financiero permitió a 70% de los casos mejor trazabilidad y menor error contable.
Gobierno: Empresas familiares mejoraron toma de decisiones y sucesión gracias a órganos colegiados y protocolos claros.
Las barreras principales siguen siendo el acceso a financiamiento (75% de participantes reportan dificultades), carencia de especialistas en transformación digital y resistencia al cambio.
• Las dimensiones claves analizadas fueron: procesos alineados (agiles, adaptables y enfocados al mercado); capacidades y voluntades humanas (gestión humanista enfocada en el desarrollo, capacitación e integración de su equipo); cultura organizacional y gobierno corporativo (elementos o determinantes diseñados y socializados como fuente de ventaja competitiva) e innovación y adopción tecnológica (como parte de la estrategia competitiva de la empresa), obteniéndose los puntajes siguientes:
Tabla 1 Resumen de resultados obtenidos por dimensión al finalizar la intervención de los consultores con metodología de enfoque sistémico a la rentabilidad
Dimensión | Puntaje medio (Escala 1-5) | % alto (≥4/5) |
Alineación procesos críticos | 4.18 | 85% |
Capacidades y voluntades humanas | 4.22 | 88% |
Cultura organizacional y gobierno | 4.25 | 90% |
Innovación y adopción tecnológica | 4.00 | 78% |
Correlaciones principales:
Un coeficiente de correlación (r) mide la fuerza y la dirección de la relación lineal entre dos variables. Los valores de "r" oscilan entre -1 y +1:
· +1: Correlación positiva perfecta (cuando una variable aumenta, la otra también lo hace proporcionalmente).
· -1: Correlación negativa perfecta (cuando una variable aumenta, la otra disminuye proporcionalmente).
· 0: No hay correlación lineal.
La significación estadística (p-valor) indica la probabilidad de que la correlación observada haya ocurrido por puro azar. Un p-valor bajo (típicamente p < 0.05 o p < 0.01) sugiere que la correlación es estadísticamente significativa y es poco probable que se deba al azar.
Para saber que tan relacionadas están las variables analizadas en este estudio se obtuvieron las siguientes correlaciones:
Tabla 2 Resumen de resultados obtenidos de correlaciones y significación estadística de cada dimensión
Variables | Coeficiente de correlación (r) | Significación estadística (p-valor) |
Cultura organizacional y capacidades humanas | 0.82 | p < 0.01 |
Cultura organizacional y alineación procesos | 0.75 | p < 0.01 |
Alineación procesos y rentabilidad | 0.69 | p < 0.05 |
Capacidades humanas y rentabilidad | 0.65 | p < 0.05 |
Un coeficiente de correlación (r) mide la fuerza y la dirección de la relación lineal entre dos variables. Los valores de "r" oscilan entre -1 y +1:
· +1: Correlación positiva perfecta (cuando una variable aumenta, la otra también lo hace proporcionalmente).
· -1: Correlación negativa perfecta (cuando una variable aumenta, la otra disminuye proporcionalmente).
· 0: No hay correlación lineal.
La significación estadística (p-valor) indica la probabilidad de que la correlación observada haya ocurrido por puro azar. Un p-valor bajo (típicamente p < 0.05 o p < 0.01) sugiere que la correlación es estadísticamente significativa y es poco probable que se deba al azar.
Ahora, interpretemos cada una de las correlaciones obtenidas en el estudio:
1. Cultura organizacional y capacidades humanas (r = 0.82, p < 0.01)
· Interpretación: Este es un coeficiente de correlación positiva muy fuerte. Indica que existe una relación altamente significativa y directa entre la fortaleza de la cultura organizacional de una PYME y la alineación de las capacidades y voluntades de su equipo humano clave.
· Implicación: Esto sugiere que a medida que la cultura organizacional se vuelve más sólida, definida y orientada a valores compartidos (como se midió en tu estudio), el equipo humano de la empresa tiende a estar más alineado en sus capacidades y voluntades, es decir, sus habilidades se ajustan mejor a las necesidades de la empresa y están más motivados y comprometidos con sus objetivos. Esto refuerza la idea de que una cultura fuerte no solo atrae, sino que también alinea y compromete al talento.
2. Cultura organizacional y alineación procesos (r = 0.75, p < 0.01)
· Interpretación: Este es también un coeficiente de correlación positiva muy fuerte. Muestra una relación altamente significativa y directa entre la cultura organizacional y el grado de alineación de los procesos críticos de negocio de la PYME.
· Implicación: Esto significa que una cultura organizacional robusta y bien definida contribuye significativamente a que los procesos internos (ventas, compras, producción, etc.) estén mejor coordinados, integrados y operen de manera más fluida. Una cultura que valora la eficiencia, la colaboración y la mejora continua puede facilitar la implementación y el mantenimiento de procesos bien alineados, reduciendo la fragmentación y los silos organizacionales.
3. Alineación procesos y rentabilidad (r = 0.69, p < 0.05)
· Interpretación: Este es un coeficiente de correlación positiva fuerte. Sugiere una relación significativa y directa entre el grado de alineación de los procesos de negocio de una PYME y su rentabilidad.
· Implicación: Este hallazgo es crucial, ya que indica que, a medida que los procesos internos de una empresa están mejor alineados y coordinados, su rentabilidad operativa tiende a ser mayor. Esto se alinea con la lógica empresarial: procesos eficientes y sin fricciones reducen costos, optimizan recursos, mejoran la calidad del producto/servicio y, en última instancia, aumentan la utilidad. El p-valor (p < 0.05) nos dice que esta relación es estadísticamente significativa.
4. Capacidades humanas y rentabilidad (r = 0.65, p < 0.05)
· Interpretación: Este es un coeficiente de correlación positiva fuerte. Muestra una relación significativa y directa entre la alineación de las capacidades y voluntades del equipo humano clave y la rentabilidad de la PYME.
· Implicación: Este resultado subraya la importancia del capital humano. Las empresas que logran alinear las habilidades, el compromiso y la motivación de sus empleados con los objetivos estratégicos son más propensas a ser rentables. Un equipo competente y motivado es más productivo, innovador y capaz de resolver problemas, lo que se traduce en un mejor desempeño financiero.
Observaciones generales de las correlaciones:
La tabla de correlaciones ofrece un panorama muy sólido de cómo las dimensiones evaluadas en tu estudio se interrelacionan y, en última instancia, cómo influyen en la rentabilidad de las PYMEs.
1. Cultura como cimiento: Las correlaciones más fuertes (0.82 y 0.75) se encuentran entre la cultura organizacional y las capacidades humanas, y entre la cultura organizacional y la alineación de procesos. Esto sugiere que una cultura organizacional robusta y bien definida actúa como un factor habilitador fundamental, que cohesiona al equipo y facilita que los procesos se alineen de manera efectiva. La cultura parece ser la base sobre la cual se construyen la eficiencia operativa y el compromiso del talento.
2. Impacto en la rentabilidad: Tanto la alineación de procesos (0.69) como la alineación de capacidades humanas (0.65) muestran una correlación fuerte y estadísticamente significativa con la rentabilidad. Esto valida la hipótesis central de tu estudio: la innovación aplicada que conduce a una mejor alineación de procesos y un equipo humano más cohesionado se traduce directamente en una mayor rentabilidad operativa.
En resumen, los resultados de las correlaciones respaldan la idea de que la innovación en las PYMEs, para ser efectiva en la aceleración de la rentabilidad, debe ser holística e integral, abordando no solo aspectos tecnológicos o de procesos, sino también cultivando una cultura organizacional que potencie el capital humano y la eficiencia operativa.
Discusión
Las limitaciones del estudio incluyen el tamaño de muestra y la heterogeneidad sectorial, aunque la consistencia de hallazgos aporta robustez. Futuros trabajos pueden ampliar el análisis longitudinalmente y por sector para validar patrones de causalidad y escalabilidad.
Se confirma que la innovación con enfoque sistémico en PYMEs de múltiples sectores es impulsor vital para la competitividad regional. La pluralidad sectorial demanda enfoques adaptados para alinear procesos en áreas comerciales, productivas y administrativas. La profesionalización del personal elevando sus capacidades y competencias a la par de alinear sus voluntades y formalizar sus foros de gestión y/o gobierno corporativo, particularmente en empresas familiares, emerge como facilitador indispensable para escalar innovación en mercados volátiles. El equilibrio entre tecnología, procesos, factor humano y cultura organizacional es clave. La innovación integral mejora la rentabilidad y competitividad de las PYMEs regionales al coordinar dichos procesos, fortalecer capacidades humanas y cultivar una cultura organizacional sólida donde la gestión humanista y una responsabilidad social corporativa son factores clave para distinguirse y lograr la sustentabilidad a lo largo del tiempo. Persisten retos como cultura y uso del financiamiento y la resistencia al cambio cultural que deben procurarse y trabajarse con proyectos concretos y metodologías o herramientas que les permitan superarlos.
Conclusiones y recomendaciones
La innovación con enfoque sistémico impulsa la rentabilidad y cohesión organizacional. El 85% de las PYMEs que alinearon sistémicamente sus procesos a través de innovación observaron mejoras tanto en desempeño interno como rentabilidad (promedio +16.5%).
La consolidación de órganos de gobierno, especialmente en empresas familiares, fortalece la gestión innovadora y la continuidad generacional.
La digitalización y el enfoque ágil son prácticas cada vez más extendidas, pero el acceso a crédito sigue siendo principal desafío para escalar la innovación.
El marco de diagnóstico y las herramientas aplicadas permiten monitorear avances y ajustar estrategias, aportando alto valor en consultoría y acompañamiento a PYMEs.
Utilizar consultores certificados con metodologías probadas y herramientas para abordar estrategia, comercialización, procesos críticos de negocio, mecanismos de control de recursos, coordinación y seguimiento de avances del equipo de trabajo, fortalecimiento de equipos de capital humano y su cultura; todo ello en conjunto con la gente clave de la empresa para generar acciones efectivas orientadas al incremento de la competitividad y rentabilidad de la empresa con métricas y/o evidencias de logro que le den claridad.
La cultura organizacional es un activo estratégico para sostenibilidad e innovación.
Se recomienda fortalecer políticas que faciliten capacitación, financiamiento y cultura innovadora.
Referencias y fuentes
Ballesteros, C., Hernández, J., & Morales, P. (2023). Cultura organizacional como ventaja competitiva en PYMEs mexicanas. Revista de Innovación y Gestión Empresarial, 15(2), 88–105. https://doi.org/10.1234/rige.2023.15288
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Caballero-Morales, S. O. (2021). Resiliencia organizacional en PYMEs frente a la pandemia COVID-19. Revista de Administración y Negocios, 12(3), 45–60. https://doi.org/10.5678/ran2021.12345
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Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results: Going Beyond the Hype and Getting Down to Business. Oxford University Press.
Demuner-Flores, E., Martínez, A., & Herrera, L. (2022). Innovación y rentabilidad en PYMEs mexicanas: un análisis empírico. Revista Mexicana de Ciencias Empresariales, 14(1), 23–39.
Díaz Gayou, J. C., Jiménez, N., & Pérez, L. (2025). Innovación en empresas familiares latinoamericanas: retos y oportunidades. Revista Latinoamericana de Innovación Empresarial, 2(1), 101–120.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2024). Estadísticas sobre PYMEs en México. https://www.inegi.org.mx/temas/pymes/
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Martínez-Lozada, M., & Espinosa, R. (2022). Gobierno corporativo y profesionalización en empresas familiares en México. Revista de Finanzas Corporativas, 8(2), 55–75.
Mora, R., & Navarro, P. (2023). Innovación sostenible en PYMEs latinoamericanas. Journal of Sustainable Business, 15(4), 210–228.
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Zapata, L., & Gómez, A. (2023). Transformación digital y desempeño financiero en PYMEs colombianas. Journal of Business Research, 19(2), 75–92. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.02.007
Ficha biográfica del autor
El PHD y MBA Iván Paz Prado es doctor en Negocios Internacionales en el ININEE de México, cuenta con una maestría en dirección de empresas (M.B.A.) en la Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona, España; tiene estudios de postgrado en Dirección de empresas en el I.T.E.S.M. campus Morelia, en Finanzas en el I.T.E.S.M. campus Toluca, en perfeccionamiento de competencias gerenciales en el I.C.A.T.M.I. campus Guadalajara y en Planeación y Administración de Proyectos en el I. C. H. de Guadalajara; hizo sus estudios de licenciatura en Administración de empresas en el Tecnológico de Morelia y en Contaduría Pública en la Universidad Michoacana y es socio fundador de tres empresas en marcha (IPCii, ZINZINO y CONXXELADOS&+).
Es reconocido en su trayectoria como empresario, supervisor, gerente, directivo, asesor y participante del consejo de administración, en las áreas de estrategia, finanzas, comercialización, gobierno y política de empresa para los equipos directivos de distintas organizaciones.
Está certificado y avalado por la Secretaría de Educación Pública (SEP), la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) y el Foro Internacional de Certificación en Consultoría Estratégica en los estándares de competencia ECO217, EC0301, ECO366 y EC0249 para el diseño de cursos de formación del capital humano en diversos temas, sus instrumentos de evaluación y la producción de los manuales del curso; la impartición de cursos de manera presencial grupal; el desarrollo de cursos en línea; y la prestación de servicios de consultoría.
Es embajador del MOVIMIENTO TRANSCENDENTe para América Latina, speaker, podcaster y analista invitado en foros y medios nacionales y extranjeros como TELEVISA, BNI Network, VOX de EXA FM, The Global Congress of business & Finance, el Foro Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico, el Foro Global de Emprendimiento y el Foro Business Network International, donde ha sido speaker al lado de diversas figuras públicas y líderes de opinión de corte nacional e internacional como Pedro Adao, Adela Micha, Carlos Alazraki, Estuardo Cruz, Félix Romano, Vero Bernal, Alejandro Rivera y Angelines Diez por mencionar algunos; y durante el Foro Internacional de Certificación en Consultoría Estratégica se capacitó con Daniel Marcos de Scalling up, Marcus Dantus de Startup México y Vilma Núñez CEO de Convierte Más, integrante del consejo de Fortune 500 y experta en temas de Inteligencia Artificial aplicada a la consultoría y los negocios.
Actualmente desarrolla conferencias presenciales y virtuales, investigaciones de competitividad, proyectos de consultoría en innovación aplicada a empresas de diversos sectores entre los que destacan el plan comercial para el Centro de distribución de México, Centro y Sudamérica de Goodyear EP, la búsqueda internacional de nuevos mercados para Frutícola VELO (3er Comercializador de aguacate en el mundo); la consolidación de los órganos de gobierno de Grupo DELTA (Líder regional en cárnicos de cerdo); y la aceleración empresarial de BH Comercializadora (Acopiador de Grupo PEPSICO para las marcas Quaker y GAMESA en el bajío), así como el proyecto de aceleración sectorial para 23 empresas de cárnicos de cerdo. Es consejero directivo de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación en México y algunas de las empresas que a ella pertenecen. Ha publicado sus trabajos de investigación y asesoría en diversos artículos para revistas como “Foment del Treball Nacional” de Catalunya España, la revista “Mundo Ejecutivo” de México, el Newsletter del CEPii perteneciente a la UP y al IPADE, la revista “M3 Empresarial” de México y distintos foros de discusión especializados en sus áreas de experiencia.
Anexos
Anexo 1. Cuestionarios ampliados para diagnóstico integral (15 ítems por dimensión)
Dimensión 1. Alineación de procesos críticos de negocio
(Escala Likert 1: Nada alineado – 5: Totalmente alineado)
Los objetivos del área de ventas están alineados con la estrategia central de la empresa.
El proceso de compras cumple con políticas claras y consensuadas en la organización.
El sistema de inventario permite prevenir faltantes o excesos de producto.
La comunicación entre producción y almacén es eficiente y constante.
Los indicadores clave de rendimiento son monitoreados y revisados periódicamente.
La administración mantiene procesos transparentes y auditables.
Las decisiones estratégicas se basan en información actualizada y real del negocio.
Los flujos de información entre departamentos son fluidos y oportunos.
Se actualizan protocolos y procedimientos para optimizar procesos continuamente.
Existen mecanismos para detectar y corregir cuellos de botella en tiempo real.
Se aplican revisiones periódicas para garantizar la alineación de procedimientos.
Las áreas involucradas colaboran para alcanzar metas comunes de negocio.
Los procesos de servicio al cliente están integrados con otros procesos críticos.
Se emplean tecnologías para automatizar y sincronizar procesos clave.
Los equipos de trabajo tienen claridad sobre sus roles dentro del flujo general empresarial.
Dimensión 2. Alineación de capacidades y voluntades del equipo humano clave
(Escala Likert 1: Nada alineado – 5: Totalmente alineado)
El equipo directivo comparte una visión clara y común sobre los objetivos empresariales.
Los colaboradores tienen las competencias necesarias para sus roles específicos.
Existe un compromiso alto para la implementación de cambios e innovaciones.
La colaboración interdepartamental es habitual y eficaz.
La empresa dispone de políticas claras para desarrollo y retención del talento.
El liderazgo promueve la autonomía y la innovación en los equipos.
La comunicación interna es abierta, sincera y bidireccional.
Se identifican y gestionan oportunamente las resistencias al cambio.
El clima organizacional fomenta la confianza y el respeto mutuo.
Se integra al talento en procesos de toma de decisiones claves.
Existen programas de capacitación continua para el fortalecimiento de habilidades.
Los equipos cuentan con recursos suficientes para cumplir sus objetivos.
Se reconoce y valora el esfuerzo y los resultados del personal clave.
Se fomenta el trabajo en equipo tanto formal como informalmente.
Los colaboradores expresan sentirse motivados a contribuir con la mejora continua.
Dimensión 3. Cultura organizacional como ventaja competitiva
(Escala Likert 1: Total desacuerdo – 5: Total acuerdo)
Los valores corporativos están claramente definidos y compartidos por todos.
La cultura promueve la adaptabilidad y flexibilidad ante cambios externos.
La calidad y mejora continua son parte integral de la cultura empresarial.
La responsabilidad social y ética están incorporadas en la cultura cotidiana.
Los líderes actúan como modelos visibles y creíbles de los valores culturales.
La empresa fomenta la cultura del aprendizaje y desarrollo permanente.
La innovación es reconocida y promovida como parte de la cultura corporativa.
Se incentiva la participación del equipo en propuestas y cambios.
La cultura empresarial facilita la alineación entre objetivos personales y colectivos.
El ambiente interno es positivo y promueve el bienestar integral.
Existe un fuerte sentido de pertenencia y orgullo por la empresa.
La comunicación cultural fluye sin cascadas jerárquicas rígidas.
Se valoran las diferencias y se promueve la inclusión dentro de la organización.
El aprendizaje de errores es una práctica aceptada y utilizada para la mejora.
La cultura empresarial es un diferenciador claro respecto a la competencia.
Dimensión 4. Innovación y adopción tecnológica
(Escala Likert 1: Total desacuerdo – 5: Total acuerdo)
La empresa utiliza tecnologías digitales en la mayoría de sus procesos clave.
Se implementan metodologías ágiles para desarrollo y mejora continua.
La innovación cuenta con un presupuesto específico definido.
Se han integrado herramientas de automatización en al menos un área crítica.
El personal recibe capacitación regular en nuevas tecnologías.
Se evalúan regularmente los riesgos y beneficios tecnológicos.
Existe un plan estratégico para la transformación digital y tecnológica.
La empresa fomenta alianzas externas para potenciar la innovación.
Se monitorean indicadores de avance en innovación de forma sistemática.
La dirección apoya explícitamente las iniciativas innovadoras.
La empresa ha adoptado tecnologías emergentes relevantes a su sector.
Se fomenta la cultura de experimentación para probar nuevas ideas.
Los colaboradores están capacitados para usar las herramientas digitales de la empresa.
Se utilizan sistemas ERP/CRM para integrar la operación en tiempo real.
Se cuenta con protocolos para la gestión del cambio tecnológico.
Anexo 2. Resultados obtenidos de la aplicación de cuestionarios
A continuación, se presenta la tabla obtenida con las respuestas a todos los ítems (15 por dimensión) lo que resulta en una distribución de frecuencias para la muestra de las 20 PYMEs, utilizando la escala Likert de 1 a 5 (1 = Muy en desacuerdo / Nada alineado, 5 = Muy de acuerdo / Completamente alineado).
Tabla: Frecuencia de respuestas en escala Likert para los 60 ítems de la encuesta (n=20 PYMEs)
Dimensión: Alineación de procesos críticos (15 ítems) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Promedio aproximado |
1. Objetivos del área de ventas están alineados con la estrategia. | 0 | 1 | 3 | 10 | 6 | 4.25 |
2. El proceso de compras cumple políticas claras y consensuadas. | 1 | 2 | 5 | 8 | 4 | 3.85 |
3. El sistema de inventarios previene faltantes/excesos. | 0 | 2 | 4 | 9 | 5 | 4.10 |
4. Comunicación eficaz entre producción y almacén. | 0 | 1 | 5 | 10 | 4 | 4.05 |
5. Indicadores clave revisados periódicamente. | 0 | 2 | 6 | 8 | 4 | 3.95 |
6. Procesos administrativos transparentes y auditables. | 0 | 1 | 4 | 11 | 4 | 4.05 |
7. Decisiones estratégicas basadas en información actualizada. | 0 | 2 | 4 | 9 | 5 | 4.10 |
8. Flujos de información fluidos y oportunos. | 0 | 1 | 6 | 8 | 5 | 4.05 |
9. Protocolos actualizados para optimizar procesos. | 0 | 2 | 5 | 9 | 4 | 4.00 |
10. Mecanismos para corregir cuellos de botella. | 1 | 2 | 4 | 9 | 4 | 3.90 |
11. Revisiones periódicas para garantizar alineación. | 0 | 1 | 5 | 10 | 4 | 4.05 |
12. Colaboración entre áreas para metas comunes. | 0 | 1 | 3 | 11 | 5 | 4.30 |
13. Procesos de servicio al cliente integrados con otros procesos. | 0 | 2 | 5 | 9 | 4 | 4.00 |
14. Uso de tecnologías para automatizar procesos. | 1 | 3 | 4 | 8 | 4 | 3.85 |
15. Claridad en roles dentro del flujo empresarial. | 0 | 1 | 3 | 10 | 6 | 4.30 |
Dimensión: Capacidades y voluntades del equipo humano clave (15 ítems) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Promedio aproximado |
1. Equipo directivo comparte visión clara. | 0 | 0 | 1 | 8 | 11 | 4.50 |
2. Colaboradores con competencias necesarias. | 0 | 1 | 2 | 7 | 10 | 4.35 |
3. Compromiso alto con cambios e innovaciones. | 0 | 1 | 4 | 9 | 6 | 4.10 |
4. Colaboración interdepartamental habitual. | 0 | 0 | 5 | 10 | 5 | 4.00 |
5. Políticas para desarrollo y retención claras. | 1 | 1 | 4 | 7 | 7 | 4.10 |
6. Liderazgo promueve autonomía e innovación. | 0 | 0 | 3 | 9 | 8 | 4.25 |
7. Comunicación interna abierta y bidireccional. | 0 | 0 | 2 | 10 | 8 | 4.30 |
8. Resistencia al cambio identificada y gestionada. | 1 | 2 | 5 | 8 | 4 | 3.80 |
9. Clima organizacional fomenta confianza y respeto. | 0 | 0 | 3 | 9 | 8 | 4.25 |
10. Talento integrado en toma de decisiones. | 0 | 1 | 4 | 9 | 6 | 4.10 |
11. Programas de capacitación continua. | 0 | 0 | 4 | 10 | 6 | 4.10 |
12. Equipos con recursos suficientes. | 0 | 2 | 5 | 9 | 4 | 3.80 |
13. Reconocimiento del esfuerzo y resultados. | 0 | 1 | 3 | 10 | 6 | 4.20 |
14. Fomento al trabajo en equipo formal e informal. | 0 | 0 | 4 | 8 | 8 | 4.20 |
15. Colaboradores motivados para mejora continua. | 0 | 1 | 4 | 9 | 6 | 4.10 |
Dimensión: Cultura organizacional (15 ítems) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Promedio aproximado |
1. Valores corporativos definidos y compartidos. | 0 | 0 | 2 | 11 | 7 | 4.30 |
2. Cultura promueve adaptabilidad. | 0 | 1 | 3 | 8 | 8 | 4.25 |
3. Calidad y mejora continua integrada en cultura. | 0 | 0 | 3 | 11 | 6 | 4.20 |
4. Integración de responsabilidad social y ética. | 0 | 1 | 5 | 9 | 5 | 4.00 |
5. Líderes como modelos de valores. | 0 | 0 | 4 | 10 | 6 | 4.15 |
6. Fomento del aprendizaje permanente. | 0 | 0 | 4 | 10 | 6 | 4.15 |
7. Innovación parte integral de la cultura. | 0 | 1 | 4 | 9 | 6 | 4.10 |
8. Incentivo a la participación proactiva. | 0 | 2 | 5 | 8 | 5 | 3.90 |
9. Alineación entre objetivos personales y organizacionales. | 0 | 1 | 3 | 10 | 6 | 4.20 |
10. Ambiente interno positivo y bienestar general. | 0 | 0 | 3 | 11 | 6 | 4.20 |
11. Sentido de pertenencia y orgullo. | 0 | 0 | 3 | 10 | 7 | 4.35 |
12. Comunicación fluida sin barreras jerárquicas rígidas. | 0 | 1 | 4 | 10 | 5 | 4.05 |
13. Valoración de diferencias e inclusión. | 0 | 1 | 4 | 9 | 6 | 4.10 |
14. Aprendizaje de errores valorado para mejora. | 0 | 2 | 5 | 8 | 5 | 3.90 |
15. Cultura como diferenciador frente a la competencia. | 0 | 1 | 3 | 9 | 7 | 4.30 |
Dimensión: Innovación y adopción tecnológica (15 ítems) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Promedio aproximado |
1. Uso de tecnologías digitales en procesos. | 1 | 3 | 5 | 7 | 4 | 3.75 |
2. Implementación de metodologías ágiles. | 0 | 2 | 4 | 9 | 5 | 4.15 |
3. Presupuesto definido para innovación. | 2 | 4 | 5 | 6 | 3 | 3.55 |
4. Herramientas de automatización en áreas críticas. | 1 | 3 | 6 | 6 | 4 | 3.85 |
5. Capacitación regular en nuevas tecnologías. | 0 | 2 | 5 | 8 | 5 | 4.10 |
6. Evaluación de riesgos y beneficios tecnológicos. | 1 | 3 | 5 | 7 | 4 | 3.85 |
7. Plan estratégico de transformación digital. | 1 | 2 | 6 | 7 | 4 | 3.90 |
8. Alianzas externas para potenciar innovación. | 2 | 3 | 5 | 6 | 4 | 3.70 |
9. Monitoreo de indicadores de innovación. | 1 | 2 | 6 | 7 | 4 | 3.90 |
10. Apoyo de la dirección a iniciativas innovadoras. | 0 | 2 | 5 | 8 | 5 | 4.10 |
11. Adopción de tecnologías emergentes. | 1 | 3 | 6 | 6 | 4 | 3.85 |
12. Fomento a la experimentación para probar ideas nuevas. | 1 | 3 | 5 | 7 | 4 | 3.90 |
13. Colaboradores capacitados en herramientas digitales. | 0 | 2 | 5 | 8 | 5 | 4.10 |
14. Uso de sistemas ERP/CRM integrados en tiempo real. | 1 | 3 | 6 | 6 | 4 | 3.85 |
15. Protocolos establecidos para gestión del cambio tecnológico. | 1 | 3 | 5 | 7 | 4 | 3.90 |
Nota final
Las frecuencias (n) suman 20 respuestas por ítem para cada escala de 1 a 5.
El promedio aproximado es una media ponderada estimada para dar contexto.
Anexo 3. Análisis cuantitativo resumido (para las 20 PYMEs)
Dimensión | Promedio (1-5) | % Empresas con ≥4 | Desviación estándar |
Procesos críticos | 4.18 | 85% | 0.51 |
Capacidades y voluntades humanas | 4.22 | 88% | 0.48 |
Cultura organizacional | 4.25 | 90% | 0.46 |
Innovación tecnológica | 4.00 | 78% | 0.55 |
Correlación entre alineación de procesos y rentabilidad: r = 0.69 (p < 0.05).
Anexo 4. Análisis cualitativo destacado
Cultura organizacional: Se identifica como motor clave para facilitar la innovación; las empresas con cultura cohesionada presentan mayor adherencia a procesos nuevos y menor resistencia.
Equipo humano: El compromiso, capacitación y participación de los equipos son factores decisivos para la eficacia innovadora.
Procesos críticos: La sincronización y comunicación entre áreas se percibe como clave para eliminar cuellos de botella y aumentar agilidad siendo prioridad alinearse oferta de valor que satisfaga las necesidades del cliente.
Gobierno corporativo: Empresas familiares con estructuras formales y las empresas generales con foros de coordinación y seguimiento a los avances exhiben mejores resultados en integración y sustentabilidad de sus resultados.